Session du 28 mars 2017: le management intergénérationnel

Intervention de Paul Rieusset (https://www.linkedin.com/in/paul-rieusset-46225886/) et Olivier Potier (https://www.linkedin.com/in/olivier-potier-77b34b25/)

sur le thème de « la génération Y et management intergénérationnel »

 

Les piliers de la Fondation d’NWOW, New Ways of Working: 

accompagner les changements sociétaux pour ne pas les subir voire même les anticiper dans le cadre du travail.

3 valeurs socle :

positivité – audace – humanisme

 

enjeu du jour : comment préserver ces valeurs d’une génération à l’autre.

Intervention de Paul Rieusset:

Rappel des tranches d’âge définissant les différentes générations (http://www.psycho-ressources.com/bibli/generations-x-y-z.html ):

 

Constituants de la génération Y

      retour de la réflexion politique > les guerres sont une notion virtuelle qui n’a plus d’ancrage concret (rapprochement avec les jeux vidéos)

      Omniprésence de l’information et de la communication > Infobésité (submersion sous la masse d’informations)

      L’écologie et l’économie sociale et solidaire deviennent des préoccupations constantes et suscitent des réflexions globales.

      Syndrome de l’hyperconsommation (vaut pour tous les aspects y compris sociaux et sexuels)

      Trop souvent défini comme des électrons libres à cause d’une connaissance native des TIC (technologies de l’information et de la communication). Ce postulat nie le fait qu’une génération est composée de toute une gamme de niveaux socio-professionnels n’ayant pas la même culture digitale ni le même accès aux TIC.

      La notion d’impatience chronique est à remettre en perspective. A 20 ou 30 ans on est impatient ce n’est pas propre à une époque.

      Génération de la compétition et de la mise en scène (instagram ou le syndrome de la réalité imaginaire qu’on « vend » aux autres via les photos de ce qu’on mange, des endroits où l’on va et des gens qu’on rencontre).

      ADN collaboratif dans le travail (plus de chef mais un accompagnateur qui fluidifie la transmission des informations et conduit vers la réalisation de ses aspirations dans l’entreprise)

      Groupe sociologique en quête de sens > frontière floue entre sphères privée et pro. Question centrale de la motivation qui fait d’elle « la génération concernée » qui veut mettre en adéquation ses valeurs propres avec celles de son entreprise. Ils ne sont par contre pas forcément prêts à bouger les lignes par eux-mêmes.

      Cette génération accompagne la digitalisation.

 

Case study d’Orange présenté par Olivier Potier

 > confrontée à la digitalisation comment gérer son équipe – Olivier Potier responsable du studio de formation

Partenariat orange/ESSEC > bénéfice de mettre en place un groupe de travail mêlant théorie et pratique pour analyser et solutionner les problèmes concrets rencontrés dans l’entreprise.

5 mois de recherche.

Sujet : le manager de proximité comme véhicule de valeurs

Ils sont passés du management intergénérationnel au management de la diversité (regrouper les différentes problématiques : différences de générations, de milieu socio-culturel,…)

Ref :

Cf La petite fabrique > design thinking (pas de lien disponibles)

Cf : Programme Octave sur la culture du changement (groupe de réflexion entre plusieurs entreprises : http://programmeoctave.com/ )

Un des grands enjeux de la transformation de l’entreprise est de considérer la digitalisation comme vrai enjeu stratégique  avec pour but d’aider les individus à mieux travailler pour eux-mêmes.

NB: En 2025 75% des collaborateurs auront – de 30 ans

La réflexion amenée par Olivier et son groupe tient en cette question: “Comment le manager de proximité s’adapte aux aspirations de chacun ?” > on passe d’un management centré sur les kpi et la performance à un management sensible au développement et aux motivations personnelles des collaborateurs (facilitateur – coach) quitte à s’affranchir des règles en vigueur.

Accélération depuis un an des modes de télétravail.

Travail sur les clichés et stéréotypes liés aux générations. Définir des opportunités pour mieux travailler ensemble = prise de conscience avant la pratique.

 

Réseau social d’entreprise avec plein de communauté sur différents sujets pour favoriser le peer learning > difficulté = trouver la bonne communauté puis ne pas se laisser submerger par les notifications.

Comment utiliser les nouvelles techno pour gagner en qualité de travail et donc en qualité de vie (assistance, agents conversationnels).

Attention à l’infobésité > ne pas être submergé par l’information (bonne info ou bonne personne au bon moment est extrêmement difficile) > trouver la clé du mentoring digital.

Consolider et fluidifier le passage de l’IA qui doit être entraînée et ne peut pas répondre à tout à un key people qui prend le relais.

Feedback Renault > freins des managers notamment sur le télétravail.

Comment passer des 80% du temps d’un manager axés sur le contrôle à un manasgement de la motivation.

Dans la charte Renault télétravail bonne pratique visant à demander d’abord aux salariés s’ils sentaient prêt à passer en télétravail.

Le changement actuel comme synthèse des différentes révolutions rencontrées depuis 68.

Point de vue systémique > c’est le niveau de conscience global qui change et qui permet à ces réflexions de pouvoir voir le jour.

Problème de travail comme manquant de sens ou d’utilité.

Point de vue Y : se prendre en main, critique des fonctions support vouées à disparaître avec le digital.

Changement de paradigme, les métiers qui n’existeront plus seront remplacés par d’autres. Ca a toujours été le cas mais le rythme s’accélère drastiquement.

Points de vue :

 

–       Le débat transgénérationnel est un débat de seconde zone face à la marche forcée que représente la transformation organisationnelle. Toutes les générations doivent se mettre au pas à vitesse grand V quelque soit leurs culture digitale de départ.

–       Quel est la place des organismes de formation pour pallier le nivellement par le bas et ce manque de culture ?

–       Quel est la place des RH (passer d’un recrutement au cursus à un recrutement au projet) ?

Réponse de Paul : problème de gestion de la formation continue > nécessité d’une vraie volonté politique.

Retour de la formation intra-entreprise (ingénieur maison).

Le système salarial et sa perduration répondent à des nécessités concrètes même s’il est obsolète (blocage des banques pour un emprunt) => le carcan du salariat n’est pas encore libéré.

2 grands problèmes dans le recrutement:

  1. La déshumanisation avec l’exemple du recrutement par filtrage numérique (machine qui analyse les mots clé dans les CV) pas sur l’expérience.
  2. Le label des grandes écoles est fait pour rassurer car les recruteurs sont des trouillards qui ont sorti la prise de risque et l’initiative de leurs fonctions au profit de moules et de normes > seuil d’incompétence – évolution enrayée. Aujourd’hui, Le recruteur est un clone.

Il y a deux générations Y : – une génération passive, consommatrice aveugle  des technologies de l’information et de la communication, victime d’infobésité et souvent privée de libre-arbitre

– et une génération actrice de l’écosystème digital qui, sachant se servir naturellement des TIC, se les approprie pour améliorer sa vie (notion de hacking) > tout est une question d’éducation.

Malgré tout l’école pousse les enfants à être acteur et producteur  de contenus (on apprend le code à 11 ans).

 

Plus de démocratie dans l’entreprise > comment ça se traduit pour les Y ?

  • ils veulent de la flexibilité, que les managers acceptent l’erreur comme partie du processus d’apprentissage
  • ils veulent un rapport avec leurs pairs basé sur le coaching, l’accompagnement et la bienveillance plutôt que sur le contrôle et l’évaluation critique permanente.

 

Questionnement sur le rôle même du manager ?

Nécessité d’accompagnement > passer du manager au key people > celui qui sait et qui sait transmettre, pas celui qui tranche sans expérience terrain = importance du savoir-être.

 

!! Pratiques agiles > le delegation poker (prise de décision par l’équipe elle-même qui décide de son niveau d’autonomie). https://javamind-fr.blogspot.fr/2013/03/agilegame-delegation-poker.html

 

Références et booklist:

Alexandre Mézard:

http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1192966-les-employeurs-s-adaptent-aux-millennials-selon-randstad/

https://www.linkedin.com/pulse/comment-former-les-natifs-du-num%C3%A9rique-alexandre-mezard

https://issuu.com/edhec/docs/paradoxe-de-la-fid__lisation-des-jd/15

 

Installer les dynamiques sociales et collaboratives dans les organisations (études complètes du cabinet lecko), attention ça pique un peu (plus de 300 slides en tout):

https://lecko.docs-view.com/p/77f0d53fa3?email_auto=a.mezard@thegoodfactory.fr

https://lecko.docs-view.com/p/f59ad83200?email_auto=a.mezard@thegoodfactory.fr

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